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企業與員工關系之見

[日期:2012-6-11] [閱讀:2315][關閉] [返回]

感謝公司為我提供了《沒有任何借口》這本書!在以一種學習的心態,一口氣讀完全書后,略作沉思,覺得很熟悉,其理念應該是與卡耐基的《人性的弱點》有異曲同工之妙吧。就全書“沒有任何借口”;“服從,行動的第一步”;“做最優秀的員工”;“超越雇傭關系”四部分內容來說,深入淺出,切中肯綮。細細體味,多有啟發。作為自我激勵,這本書具有很高的借鑒價值。 
    然而,在以公司的行為推行、學習此書,并要求閱讀者提交讀后感報告的這種情況下,我思考的問題,已經不在這本書內容的范圍之內了。也許正是讀了這本書,我的讀后感才不會象寫頌歌一樣交差了事。而正是出于責任感,從公司全局和發展的角度,站在“老板”的立場,我想談一談企業與員工的關系。 
    任何一個企業都是一個群體組織,群體的行為雖然由個體組成,但與個體行為客觀上是存在著本質的差異的。這種差異來自于個體與個體之間的差異。企業是一個組織,由不同的職能機構組成,存在分工與合作。企業要達到運作的目標,必須通過群體行為來完成。而這種為達成特定目標的群體行為,必須在有規則的計劃、組織、指揮、控制、管理、協調下,才會獲得期望的結果。如果僅僅依靠群體自發行為,則這個結果會發生偏離或者嚴重偏離。 
    人都是有自由傾向的,人的惰性是天生的。人類文明的發展,其實就是人的自由傾向和惰性推動的。當然人類是一個社會,個體的自由必須服從整個社會的自由度需要,因此個人行為必須受到約束。所以對于一個企業來說,是不能將員工的自覺性或者主動性作為管理的希望和重要要求(可以鼓勵)。倡導和建立企業文化,需要因時、因地、因背景,做出切合實際的安排。 
    對于中國,尤其是相對落后的內陸地區,經濟、技術、信息、人才資源等較為缺乏,尤其是思想觀念落后。整個環境因素的制約,對企業管理而言,基礎性的制度建立和強有力的執行,更為有效得多。因為一棟高樓大廈,不把基礎打牢、打實,是建不成功的。而基礎性的東西都是普通的、常規的東西,只要實用、牢固、可靠和合理即可。 
    制度與規定,在大多數企業里,并不缺乏,會議和文件也不少見。道理都很清楚,應該怎么樣,不應該怎么樣,從上到下,誰都明白。但實際上,管理效果總是不理想。那么問題究竟出在哪里?我認為除了制度本身的不完善、不科學、不合理之外,沒有得到認真準確的執行是一個最大的因素。企業的行為是人執行的結果。任何事情都是由人去完成的。一件事情是如何執行的,決定了結果。制度也好,決策也好,計劃也好,它是一個預期的標準(與產品標準的性質是相同的),執行的過程和結果,肯定會發生偏離,這是客觀存在。因此必須有強有力的控制和檢查的手段(當然應該客觀公正),來保證人的行為所輸出的結果在預期的范圍。 
    控制和檢查,這已經為大多數企業管理者所了解,但被置于什么重要程度,恐怕就不是很為重視了。我個人的經歷是大多數企業管理者強調得更多的是要做什么,要得到什么結果。但是卻很少強調如何保證想要得到的結果,因此經常被得不到預期結果而苦惱。“只要結果,不管過程”這種觀點,我認為是錯誤的,問題的關鍵是如何去“管”。 
    我在這里提出一個觀點,也許可以作為參考:員工與企業的關系,應該看成一種“貿易關系”。也就是說,任何一個員工都是將自己的勞動(包括各種貢獻)賣給企業,換取企業給予的報酬(包括工資、福利、其他待遇以及培訓學習和事業發展的機會等等)。既然是貿易的關系,就會追求利益最大化,成本最小化。因此,員工總會是要用最低的付出換回最大的收益;反過來,企業也是一樣。素質論,高尚論,我認為是不現實的,最多只能把它當成一個“產品質量屬性”來看待。社會發展還遠遠沒有達到那種程度
    因此,如果企業把員工平等看成一個“貿易伙伴”,在互惠互利、相互制衡的原則下,那么就會獲得“雙贏”。當然這兩者的關系,企業處于強勢地位,具有天然的主動權,員工處于弱勢地位,具有天然的“消極權”。這就要求企業要積極對待。企業不必抱怨員工素質不好,自覺性不高,責任感不強,按“貿易關系”來處理:一是根據需要和所能夠承受的成本確定“貿易”要求;二是“按質論價”;三是按合同執行。這里關鍵是執行,即合同信譽。不按合同執行,總會有一方吃虧。不平衡是不能長久的。 
    說了這么多,都是理念問題。那么在實際的企業管理中,應該具體把握什么呢?其實應該已經很明了了。核心內容之一,就是制度化管理(真正意義上的),尤其是建立并推行(嚴格執行)工作業績考核機制。把員工的勞動(廣義)和報酬(廣義)用考核的方法一一對應起來,并堅持下去。堅決避免隨意性、片面性和不客觀公正。但有一個問題是,執行者仍然是企業的員工。由誰來代表企業?只有企業的所有者。因此控制的層次關系非常重要,只能層層向下控制,層層向上負責,不能跨越。即“每個人只能有一個領導”的管理原則(這也是淺顯常規的道理,需要的是真正做到的魄力和決心)。否則就象電腦的程序一樣,就會出錯,得不到正確的結果,甚至“死機”。 
    企業的所有者與經營者(即管理者)如何來執行并達到上述設想,當然是一個復雜的系統工程。目標管理是現在運用得很多的一個名詞。需要員工負責,就是要把每一件事情的結果都在員工的責任上體現出來。普遍的現象是,用一句老話講:干多干少一個樣,干好干壞一個樣。這不符合“貿易原則”的“按質論價”。因此,企業應該“有一張價目明細表”。每個人做了什么,做得怎樣,對應的價格怎樣,一目了然,包括層層控制考核工作的控制考核結果。就象一張魚網,管理者只要編制好這張網,然后握緊總綱,即能收發自如,不會有事無巨細、事必躬親,或者失控、顧此失彼的尷尬與煩惱。當然編制這張網和“價目明細表”就是一門前期功課。與電腦的程序設計一樣,要求嚴謹、周密、科學、合理。編好的程序,只要一敲回車鍵,按程序自動運行,結果就自動出來了。由于內容繁多,這里就不詳述。重要的原則是: 
  1.管理體系在切合實際的條件下,應該規范。那些形似而神非的,沒有得到精髓的東施效顰,是要不得的。 
  2.在刪繁就簡的原則下,應該具體化、明細化。 
  3.管理的對象是人,職責必須分明(不能自己給自己定)。各施其職,各負其責,責、權、利必須高度統一。 
  4.考核應該是有獎有罰,獎應該優于罰。建立統一合理的“標準”,按標準執行、行事,避免以“人治”代替“法治”
  5.強調采用“自評”、 “互評”(應該相信群眾的眼睛是雪亮的)、“上級評議”(保證管理的權威)按照合理比例(權重法)相結合的控制考核方式,以保證考核的公開性、公平性、公正性、客觀性、準確性。如果考核的結果與實際發生過大的差距,考核實際上就會起到相反的作用,給企業造成與期望相反的結果。 
  6.執行力度的關鍵在于企業管理者即最高領導層。最高領導層的認真程度,嚴謹性,責任心或者隨意性,決定了整個管理體系的效果。總綱的作用實際上就是牽一發而動全身,或者是龍頭的方向決定了整個龍的方向,舵手決定了船行的效果。俗話說得好,上梁不正下梁歪,上行下效,是怪不得下面的人的。企業管理的勝負關鍵,取決于最高領導層。只有把最高領導層的問題解決好,才有可能解決好其下問題,否則都是空談。企業管理也就成了無根之木,無源之水,是在朽木上架瓦房——會塌掉的,住不了人的(因為要對老板和企業負責,所以恕我直言)。 
  7.因此,對于企業真正具有發自內心的責任感的人,只能有一個——企業的所有者,其他人的責任心是用“貿易關系”和控制手段約束出來的。對于自發的責任感和自覺性、主動性超出了約束條件的,企業可以贊揚、鼓勵、宣傳,但不必提倡,甚至要求,那是沒有效果的。個人按照自己的人生目標,所做的追求,可以予以支持,這也是一種激勵和人性的體現。但畢竟在客觀上是少數,“二八規律”是一種客觀存在,否則社會上個個都是成功者,人人都是精英了。 
    然而令人迷惑不解的是,大多數企業,都很清楚企業的問題,都知道問題出在哪兒,都知道應該怎樣解決。但是,就是不去解決,或者解決問題不了了之。能力問題?理念問題?背景關系問題?利益沖突問題?如果是,除了極具“中國特色”的“內耗”(我稱之為一種不可理解的,“我死了也要拖你陪葬”的兩敗俱傷的同歸于盡的變態行經)之外,《沒有任何借口》或許提供了一部分答案。

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